Cztery typy konfliktów w zespole - i jak sobie z nimi radzić
- Kasia Śpikowska-Susik
- 23 kwi
- 5 minut(y) czytania
Zaktualizowano: 24 kwi
Jeśli kiedykolwiek zarządzałeś zespołem lub pracowałeś w jednym, wiesz, że konflikty są tak nieuniknione jak poniedziałki. Z raportu CPP wynika, że przeciętny pracownik spędza 2,1 godziny tygodniowo na rozwiązywaniu konfliktów. W skali dużej firmy to setki godzin miesięcznie - często źle wykorzystanych. A przecież dobrze prowadzony konflikt może być źródłem kreatywności, przełomów i… lepszej kawy i rozmów w kuchni. Ale do rzeczy.
1. Czarna owca: konflikt wokół jednej osoby
Pamiętam jedną sesję zespołową, gdzie „problemem” miał być analityk. Cichy, rzeczowy, zawsze pod prąd. Zespół mówił: „Nie potrafi się zintegrować.” On z kolei pytał: „Po co mamy znowu robić burzę mózgów, skoro wszystko już ustalone?”
Typowy konflikt w zespole, w którym jedna osoba odstaje - nie zawsze negatywnie. Może to być maruder, który nie odnajduje się w pracy zespołowej (tak, mówimy o tym specjaliście od Excela, który nie mówi „dzień dobry”), ale może to być też „adwokat diabła” - osoba, która prowokuje do myślenia i burzy status quo.
Co robić?
Nie rób z tej osoby kozła ofiarnego. Zamiast zapraszać cały zespół na integrację w Bieszczadach, spróbuj spokojnej, indywidualnej rozmowy. Dowiedz się, czy problem tkwi w osobowości, roli czy może w niedopasowanym systemie motywacyjnym.
2. Starcie tytanów: konflikt między dwiema osobami
Ten typ konfliktu pojawia się najczęściej. Dwie osoby, dwa temperamenty, jedna przestrzeń. Zazwyczaj jest to duet „visionary vs. executor”, czyli ktoś z głową w chmurach kontra ktoś z nogami w budżecie.
Najczęstszy scenariusz - według badań, występuje aż w 35% przypadków. Dwie osoby nie mogą się dogadać: czasem chodzi o charakter, czasem o zadania.
Co robić?
W takich przypadkach proponuję mediację. Ale nie „na forum”, tylko w osobnych rozmowach, a potem przy stole, gdzie każdy mówi za siebie, nie przeciw komuś. I nigdy, przenigdy nie używam słów: „musicie się dogadać”. Bo nie muszą. Ale mogą chcieć.
3. Obóz A kontra obóz B – konflikt między podgrupami
Kiedy zespół dzieli się na dwa obozy, zaczyna się robić niebezpiecznie. Takie „my kontra oni” prowadzi do braku zaufania, podejrzliwości i atmosfery rodem z korporacyjnego odcinka Gry o tron. Spotykane często w firmach po fuzji albo tam, gdzie działy marketingu i sprzedaży muszą współpracować (i nikt nie wie, kto ma rację).
Co robić?
Nie rozstrzygaj konfliktu przez głosowanie. Zamiast tego - dodaj nową opcję do rozważenia, trzecią drogę. Możesz też zaprosić kogoś z zewnątrz, kto przewietrzy myślenie zespołu. Świeża perspektywa bywa lepsza niż kompromis.
4. Wszyscy na wszystkich – konflikt całego zespołu
Na szczęście najrzadszy scenariusz, ale kiedy się wydarzy, może spalić projekt na panewce. Wszyscy są skłóceni, każdy z każdym, a spotkania przypominają sejmową debatę. Najczęściej wynika to z frustracji po porażce lub… feedbacku od klienta.
Co robić?
Nie szukaj winnego. Zamiast tego, skup się na wspólnym celu. Przypomnij zespołowi, po co tu jesteśmy i co możemy zrobić razem, żeby wyjść z kryzysu. Taki reset może zamienić chaos w konstruktywną współpracę.
Co wywołuje konflikty w pracy?
Często podczas warsztatów pytam zespoły: „Co Waszym zdaniem naprawdę wywołuje konflikt?” Odpowiedzi bywają różne: od „braku szacunku” po „źle zaparzoną herbatę”. Ale dane są jednoznaczne.
49% pracowników jako główną przyczynę konfliktów wskazuje różnice osobowości i zderzenia ego.
I to naprawdę widać. W jednym z zespołów, z którymi pracowałam, konflikt narastał między introwertyczną, analityczną kierowniczką a ekspresyjnym i dominującym szefem działu sprzedaży. Nie chodziło o KPI - chodziło o styl. Ich osobowości były jak ogień i woda, i nikt wcześniej nie nauczył ich jak wykorzystywać te opozycyjne cechy zamiast walczyć ze sobą.
Stres to drugi co do częstości zapalnik konfliktu (34%), a zaraz za nim znajduje się przeciążenie pracą (33%). Tu warto dodać, że kobiety nieco częściej niż mężczyźni wskazują stres jako główną przyczynę konfliktu - 38% versus 32%. Sama niejednokrotnie widziałam, jak niedopowiedziane napięcie w zespole bierze się nie z problemów interpersonalnych, a z niedoszacowanego deadline’u i szóstego „priorytetu numer jeden” w tygodniu.
Liderzy, którzy nie potrafią przewodzić, również bywają przyczyną konfliktów.
29% pracowników wskazuje na słabe przywództwo na poziomie zarządu, a 23%, niewystarczające kompetencje menedżerów liniowych. I powiem to wprost: czasem to nie zespół się psuje. To lider przestaje być liderem. A konflikt robi za „symptom choroby systemowej”.
W skrócie? Konflikt rzadko zaczyna się od złej intencji. Częściej - od zmęczenia, braku jasności i różnicy w sposobie patrzenia na świat.
Kto powinien gasić pożary, zanim wybuchną? Czyli o odpowiedzialności za konflikty
Często, kiedy zaczynam pracę z zespołem, słyszę pytanie: „Czy to nie jest przypadkiem temat dla HR-ów?” Albo: „To chyba szef powinien coś z tym zrobić, prawda?” No właśnie. Prawda jest… bardziej złożona.
Z danych wynika jasno: 62% pracowników uważa, że zarządzanie konfliktem to odpowiedzialność całej organizacji. I szczerze? Podpisuję się pod tym obiema rękami.
Konflikt to nie paczka, którą można podrzucać po firmie jak karton z Allegro. Nie da się powiedzieć: „To nie mój problem, to dział HR musi się tym zająć.” Bo konflikt nie wybiera tytułów służbowych. On wyrasta tam, gdzie są ludzie.
Z mojej praktyki widzę jednak pewien rozkład ról:
Liderzy zespołów - powinni być jak barometry. Wyczuwać napięcie wcześniej niż reszta. Dobrzy liderzy nie czekają, aż sytuacja eskaluje. Obserwują, słuchają między słowami i… zadają trudne pytania zanim jeszcze zrobi się gorąco.
HR - to nie jest ich wyłączna odpowiedzialność. I całe szczęście. HR może wspierać, ułatwiać, szkolić, ale nie przeżyje konfliktu za zespół. Gdyby tak było, musielibyśmy im płacić w walucie cierpliwość i supermoce.
Każdy pracownik - ma wpływ. Serio. Kiedy uczę ludzi, jak konstruktywnie wyrażać potrzeby i jak słuchać bez interpretacji, zmienia się cała dynamika. Nie od razu, ale na dobre.
W badaniach aż 70% pracowników uznaje zarządzanie konfliktem za kluczową kompetencję lidera. I trudno się dziwić. To właśnie liderzy mogą:
Wcześnie wyłapywać napięcia (54% pracowników wskazuje to jako najważniejsze!)
Prowadzić rozmowy 1:1, zanim konflikt zrobi się grupowy
Wyznaczać jasne oczekiwania i granice współpracy
Być przykładem - nie tylko w „pięknych zachowaniach”, ale też w tym, jak przyznawać się do błędów
I jeszcze jedno — naprawdę ważne:
Jeśli jesteś liderem, nie musisz być terapeutą. Ale musisz być obecny. Nie chowaj się za mailami, nie ignoruj napięć „bo może przejdzie”. Może nie przejdzie. Może przejdzie w coś, co będzie Cię kosztować jednego świetnego pracownika i pięć miesięcy rekrutacji.
Moje wnioski po latach pracy z zespołami?
Konflikt nie jest sygnałem końca. Jest sygnałem do zmiany,
Konflikt bywa nieunikniony, ale może byc twórczy,
Rozmowa jest zawsze tańsza niż zwolnienia i szukanie nowego pracownika,
Szkolenie z zarządzania konfliktem daje lepszy ROI niż większość team buildingów.
Kiedy zespół umie się kłócić, mądrze, uważnie, konstruktywnie, zaczynają się dziać rzeczy niesamowite. Przychodzą nowe pomysły, lepsze decyzje, a nawet (to nie żart) mniej zwolnień lekarskich.
Z badań wynika, że aż 85% pracowników doświadcza konfliktów w pracy. Ale tylko 44% miało jakiekolwiek szkolenie z ich rozwiązywania. A szkoda, bo zespoły, które umieją konstruktywnie się kłócić, podejmują lepsze decyzje i są bardziej innowacyjne.
Jeśli zarządzasz zespołem i chcesz zrozumieć, co naprawdę dzieje się w tle konfliktów, albo jak je przekuć w przewagę konkurencyjną, odezwij się. Z chęcią podrzucę kilka sprawdzonych technik.
Comentarios