Odporność na stres - najważniejsza cecha dobrego lidera

Słowo „resilience” pochodzi od łacińskiego resilio - „odskakiwać”, „odbijać się”. Ta etymologia pięknie pokazuje, czym naprawdę jest odporność lidera: nie chodzi o to, żeby nigdy nie upaść, ale o to, by potrafić się odbić - szybciej, mądrzej i być silniejszym niż wcześniej.

Tyle że żeby się odbić, trzeba najpierw zmierzyć się z tym, co nas przygniata, a w dzisiejszym świecie liderów najczęściej jest to stres.

Stres w pracy - problem Polski i globalny

Według Międzynarodowej Organizacji Pracy stres w pracy nie tylko rośnie, ale i zmienia swój charakter. Dziś nie dotyczy wyłącznie presji terminów czy restrukturyzacji – dochodzą do niego globalne kryzysy, niepewność gospodarcza oraz poczucie ciągłego bycia ocenianym. Liderzy stoją tu w pierwszej linii: muszą radzić sobie nie tylko z własnym stresem, ale także z emocjami zespołu, przełożonych i klientów.

Raport ADP People at Work 2025 pokazuje, że choć odsetek osób deklarujących codzienny stres spadł z 15% w 2023 roku do 7,5% w 2024 roku, to nie oznacza to poprawy dobrostanu . Zbyt mało pracowników deklaruje, że naprawdę czuje się dobrze – większość pozostaje w kategorii „zestresowanych” (58%), a aż 16% na świecie określa siebie jako przeciążonych .

Polska nie jest tu wyjątkiem. 9% polskich pracowników przyznaje, że codziennie doświadcza wysokiego poziomu stresu, 19% określa go jako umiarkowany, a jedynie 72% mówi o niskim poziomie . Dla porównania – Europa ma najwyższy globalnie odsetek pracowników przeciążonych (19%), a tylko 25% Europejczyków deklaruje dobre samopoczucie .

Konsekwencje dla liderów są jasne:

• są przeciążeni i zestresowani rzadziej osiągają wysoką produktywność,

• częściej myślą o odejściu z pracy,

• a ci, którzy czują się monitorowani lub oceniani za korzystanie z elastyczności, mają aż 3,3 razy mniejsze szanse na dobre samopoczucie .

W praktyce oznacza to, że stres nie jest już tylko „indywidualnym problemem pracownika”. To czynnik ryzyka biznesowego, który wpływa na wydajność, retencję talentów i odporność całych organizacji.

Nie ma więc wątpliwości: odporność na stres to nie luksus, to warunek przetrwania w przywództwie.

Cechy dobrego lidera w obliczu stresu

Skoro stres stał się codziennością liderów, pytanie brzmi nie ‘czy go unikniemy’, ale ‘jakie cechy pozwolą nam przez niego przejść bez złamania się po drodze

Nie chodzi o to, by być ze stali. Lider, który udaje niezniszczalnego, najczęściej kończy wypalony. Cechy dobrego lidera w XXI wieku to raczej:

• umiejętność adaptacji – elastyczne reagowanie na zmieniające się warunki,

• zdrowa relacja z kontrolą – świadomość, co można zmienić, a co trzeba zaakceptować,

• ciągłe uczenie się – traktowanie trudności jako lekcji,

• poczucie sensu – jasność, po co podejmuje się wysiłek,

• zachowanie perspektywy – rozumienie, że porażki są lekcjami, nie końcem drogi,

• otwartość na wsparcie – od zespołu, coacha, sieci kontaktów.

Często używam porównania odporności psychicznej do sprężyny. W materiałoznawstwie stress to naprężenie – siła, która ściska i rozciąga sprężynę.

W psychologii stres działa podobnie – to napięcie, które odczuwamy pod wpływem wyzwań. Rezyliencja działa jak sprężyna: im większa elastyczność, tym lepiej znosi nacisk i presję; im szybsze odbicie po odkształceniu, tym większa siła do dalszego działania. Lider odporny psychicznie nie unika stresu, lecz uczy się wykorzystywać napięcie jako źródło energii, powracając do równowagi i rosnąc w siłę.

Jak PCM wspiera odporność na stres

Tutaj z pomocą przychodzi Process Communication Model (PCM) – narzędzie, które w praktyczny sposób pomaga liderom rozwijać rezyliencję.

Jak PCM buduje odporność lidera?

• Świadomość własnych potrzeb

  PCM uczy rozpoznawania własnych psychologicznych potrzeb i tego, jak je zaspokajać w sytuacjach stresu. Lider, który zna swoje „czerwone lampki”, szybciej wraca do równowagi.

• Adaptacyjne style komunikacji

  Model pokazuje, jak rozmawiać z różnymi typami osobowości w zespole. To zmniejsza liczbę nieporozumień i konfliktów – głównych źródeł stresu w pracy.

• Zarządzanie reakcją na stres

  PCM pozwala rozpoznać charakterystyczne zachowania w stresie – zarówno u siebie, jak i u innych – i zareagować w sposób konstruktywny zamiast eskalować napięcie.

• Budowanie motywacji i więzi

  Wiedząc, co motywuje poszczególnych członków zespołu, lider może budować silniejsze relacje i wspierające środowisko – kluczowe w momentach kryzysu.

• Samowiedza i równowaga

  PCM rozwija samoświadomość, która pozwala zachować balans i unikać chronicznego przeciążenia. To fundament długoterminowej odporności.

• Zaufanie i spójność zespołu

  Dopasowując komunikację do stylu drugiej osoby, lider zyskuje zaufanie, a zespół buduje większą spójność. A to właśnie kolektywna odporność decyduje o sile organizacji w kryzysie.

PCM - procesowe podejście do rezyliencji

W przeciwieństwie do popularnych haseł w stylu „zacisnąć zęby i przetrwać”, PCM proponuje procesowe podejście do odporności. Uczy nie tylko, jak wytrzymać trudny moment, ale przede wszystkim jak się regenerować, adaptować i wykorzystywać kryzysy jako okazję do rozwoju. Dzięki temu lider nie jest zdany wyłącznie na silną wolę, ale ma w rękach konkretne strategie: jak komunikować się, jak reagować, jak tworzyć środowisko pracy, w którym stres nie paraliżuje, ale mobilizuje.

Ale to nie wszystko. Czy znacie zasadę Mel Robbins – „Let Them” i „Let Me”? PCM doskonale je uzupełnia. „Let Them” pozwala liderowi pozwolić innym działać po swojemu, redukując zbędny stres, a „Let Me” wspiera świadome dbanie o własną równowagę i granice. Połączenie tych podejść daje kompletny zestaw narzędzi do budowania odporności psychicznej – elastycznej jak sprężyna i gotowej odbić się po każdym nacisku.

Case study: PCM w praktyce - jak lider opanował eskalujący konflikt

Podczas warsztatów z liderami produkcji w dużej firmie przemysłowej pojawiła się sytuacja kryzysowa: dwóch menedżerów średniego szczebla otwarcie starło się na spotkaniu projektowym. Atmosfera była napięta, a reszta zespołu wyraźnie się wycofała. Lider projektu, jak sam stwierdził, zamiast „gasić pożar” autorytetem, zastosował narzędzia PCM.

Najpierw zidentyfikował, w jakim „stylu stresu” znaleźli się obaj menedżerowie:

• jeden z nich zaczął przeciążać się detalami (klasyczny stres u osobowości „Thinker”),

• drugi reagował impulsywną krytyką (typowe dla osobowości „Rebel”).

Zamiast pouczać, lider dostosował komunikację:

• do pierwszego mówił prostym językiem faktów i jasno określił priorytety („teraz najważniejsze są trzy główne kroki, resztę omówimy później”),

• do drugiego użył bardziej dynamicznego tonu, akceptując emocje („rozumiem, że cię to frustruje, skupmy się razem na rozwiązaniu”).

Efekt? Po kilku minutach napięcie opadło. Konflikt nie tylko został zażegnany, ale obaj menedżerowie poczuli się usłyszani i docenieni. Zespół odebrał jasny sygnał: stres i emocje nie muszą prowadzić do destrukcji, jeśli lider potrafi je nazwać i świadomie zarządzić komunikacją.

Sam lider podsumował to później słowami:

„Wcześniej powiedziałbym im, żeby się uspokoili i wrócili do pracy. Dzięki PCM wiedziałem, że to by tylko dolało oliwy do ognia. Teraz umiem czytać reakcje ludzi i mówić do nich tak, żeby wrócili do równowagi. Daje mi to duże wsparcie”

Odporność lidera = odporność zespołu

Lider, który potrafi „odbić się” po trudnościach i kryzysach, daje przykład zespołowi. Modeluje postawę: nie chodzi o to, by nigdy nie czuć stresu, ale o to, by wiedzieć, jak go wykorzystać i nie dać się złamać.

Bo ostatecznie - cechy dobrego lidera to nie brak emocji, ale zdolność prowadzenia innych pomimo nich.

👉 Jeśli masz poczucie, że stres w pracy zaczyna przejmować kontrolę, pamiętaj — nie musisz radzić sobie z tym sam. Wspieram liderów w przechodzeniu przez trudne momenty i w budowaniu odporności, która naprawdę działa. Sprawdź, jak mogę pomóc: Coaching Liderów